שירות בעידן קורונה – כנס שופרסל וכלכליסט 27.10.20

השבוע נפגשנו אונליין בכנס שופרסל וכלכליסט שעסק בסוגיית השירות בעידן הקורונה בו אנו חיים.  בכנס צפו משתתפים רבים מעולמות השירות, הצרכנות והקמעונות וכעת אנו שמחים להציג בפניכם ולטובת מי שלא צפה בכנס את עיקרי ההרצאות.



שירות בשעת חירום: מהם האתגרים לתחזק קהל לקוחות גם בתקופות משבר
צביקה ביידא, סמנכ”ל לקוחות ושירות שופרסל

“שעת חירום, עצם קיומו של שירות אינו מובן מאליו. אם בעולם של שגרה אנחנו עובדים על זמני המתנה במוקד או מועדים של משלוחים, כשאתה שואל את עצמך מה זה שירות בשעת חירום עולות שאלות כמו האם אני פונה לאותו קהל שהייתי רגיל לפנות אליו בעבר, או מרחיב את השירות לכל עם ישראל מתוך תפיסה לאומית ממלכתית גם אם אני נאלץ להוריד את רמת השירות? בחירום, עצם הקיום של השירות – הוא השירות. הוא היכולת שלי לתת ביטחון לציבור רחב ככל האפשר”, כך אמר צביקה ביידא, סמנכ”ל לקוחות ושירות בשופרסל, במסגרת כנס שירות בעידן קורונה של כלכליסט ושופרסל.

לדבריו, לתת שירות בשעת חירום זה לא רק לספק את המוצרים או למלא את המדפים, אלא גם להיות גורם אחראי במיוחד בסביבה שבה יש הרבה שאלות ולא תמיד יש תשובות. “חלק מהתפקיד של גופים עסקיים זה גם לייצר את הביטחון ולהגיע לכמה שיותר לקוחות ולציבור רחב ככל האפשר”.

התוצאה של הרחבת השירות והעלייה בביקושים היא התפשרות על האיכות. “המלאי מסתיים הרבה יותר מהר, לא כל מי שרוצה לקבל משלוח בשעה 16:00 יקבל אותו באותה השעה. אבל ציבור הלקוחות מבין את זה שבמצב חירום אתה לא יכול להיות בררן באותה מידה כפי שאתה ברגעי שיגרה”, הוא אומר. ואכן, רוב הציבור קיבל בהבנה את הפשרה של צמצום מגוון או תחליפים למוצרים שביקשו. 

על מנת לעמוד בביקושים, בשופרסל יותר מהכפילו את מספר עובדי שירות הלקוחות שעומד היום על כ-600 עובדים – ש-85% מהם עובדים מהבית. “כל גוף שמכפיל, ואף יותר מזה, את כמות העובדים שלו בזמן קצר מאוד – זה מהווה עבורו אתגר עצום, בפרט שמדובר באנשי שירות שאתה רוצה שלא רק יעשו את התפקיד שלהם אלא שיהיו מחוברים, שייצגו את המותג. הם הפנים שלנו, הם הייצוג שלנו בפני הלקוחות וזה מאתגר עוד יותר כשרובם עובדים מהבית. במקום שיהיו לנו שלושה מוקדים כרגיל, כיום יש לנו 300-400 מוקדים מכיוון שכל בית של לקוח הוא מוקד. בהיבט של ניהול, של מעקב ובקרה, בהיבט של תקלה: יכול להיות שיש תקלה בשכונה שבה העובד מתגורר, ואז אותו נציג לא יכול לתת שירות, שלא לדבר על זה שהסביבה הביתית לא תמיד תומכת או שיש ילדים בבית. אבל אנחנו נמצאים בסביבה חדשה מבחינת ריחוק חברתי, מבחינת היכולת להביא עובדים, ויש גם חשש של לא מעט אנשים שאומרים שאם הם צריכים לבוא ולשבת באיזור שהוא צפוף ובהגדרה יש בו יותר סיכון אז יותר קשה לגייס. אז אנחנו נערכנו לזה ואנחנו לומדים תוך כדי תנועה”, הוא אומר.

על התחרות בגזרת האונליין אומר ביידא כי “אנחנו מרגישים שמפלס המים עלה בכל השוק ועדיין נמצאים בשוק של ביקושים ולא בשוק של היצעים. ככל שנוכל לספק יותר הזמנות ככה המכירות שלנו יגדלו. המכירות של האונליין זה משהו שנמצא בצמיחה אדירה, אצלנו בוודאי כי אנחנו ערוכים לזה כבר המון שנים ויצרנו את התשתיות. זה לא משהו שאתה יכול להקים ברגע אחד. ככל שאנחנו מגדילים את היקף הפעילות שלנו, את מספר נקודות ההפצה שלנו, את מספר כלי הרכב המשלחים שלנו ואת כמות העובדים – ככל שנגדיל את הקפסיטי שלנו, כך נגדיל את הפעילות שלנו”.


כיצד מתמודדות החברות עם האתגרים הגדולים של עולם הצרכנות בעידן הקורונה
פאנל בהשתתפות: אורי וטרמן מנכ”ל, נורית שקד מנכ”ל תן ביס ורוית קלוד מנכ”ל מארס

“אנחנו חווים משהו שאם היו אומרים לנו לפני שמונה חודשים שיקרה, היינו חושבים שזו הזייה. כל אחד חושב שהעסק של השני בפריחה בקורונה וגם אצלנו ברשת הפארם Be, שהיתה פתוחה לאורך כל חודשי הקורונה, חווים אתגרים מאד משמעותיים, כי האיזון של העסק שלנו משתנה. אם בעבר ידענו בדיוק מה הולך להיות, בנינו תוכניות עבודה, וידענו מה הצרכנים רוצים, פתאום כל יום אנחנו מתעוררים למציאות חדשה”.  כך אמר אורי וטרמן, מנכ”ל רשת Be, מקבוצת שופרסל, בפאנל שהינחתה נטע לי בינשטוק מכלכליסט, בכנס שירות בעידן קורונה של כלכליסט ושופרסל, ואשר דן בהתמודדות של חברות עם אתגרי תקופת הקורונה.

לדברי וטרמן, הבהלה לאלכוג’ל הוחלפה בבהלה לצעצועים, ולסירים ולשמיכות פליז, “כי באלכוג’ל פחות משתמשים כיום כיוון שכולם בבית. בחודש מרץ היו לנו מסכות בסניפים שעלו ‘ים של כסף’ והיום המחיר צנח. בהתחלה היתה בהלה גדולה מאד, אנשים לא יצאו מהבית ולא קנו קוסמטיקה בכלל. אבל אחרי הסגר הראשון חזרו לקנות קוסמטיקה, ועכשיו בסגר השני, למרות שלא יוצאים מהבית, עדיין קונים קוסמטיקה.

“אנשים לא נוסעים לחו”ל אז לא קונים קוסמטיקה בדיוטי פרי, והעובדה שיש יותר ישראלים בארץ, מגדילה את הצריכה אצלנו. מצד שני, אילת סגורה, קניונים וחנויות רחוב נפתחות ונסגרות, אז זה פוגע במכירות.

“יש לנו 85 חנויות ואנחנו מתאימים את כמות המוצרים לכמות הלקוחות. למשל, בחנות שצמודה לקניון רמת אביב, אנחנו חווים עלייה במכירות כי הקניון סגור אז אנשים באים פתאום לחנות הרחוב. ברור לנו שגם כשתיגמר הקורונה ויהיו חיסונים, זה לא יחזור למה שזה היה לפני המשבר”.

מי שחווים פרוספריטי בתקופה הזו הן חברות המשלוחים שרק התחזקו במשבר, על רקע סגירת המסעדות ובתי הקפה. נורית שקד, מנכ”לית תן ביס, סיפרה על העלייה בביקושים במשלוחי המזון. “מאז ה- 15 במרץ אנחנו חווים ביקושים גדולים. חלק מהבעיות שלנו היו שאנחנו עובדים הרבה מול חברות והן נסגרו, העובדים עברו לעבוד בבית ופתאום כל המאזן השתנה. חווינו ביקושים גדולים גם מצרכנים וגם ממסעדות שרצו למקסם את השירות ללקוחות שלהם ולהגדיל ולהרחיב את התפריטים.

“אנחנו תמיד חולקים איתם את הדאטה כדי שיראו איפה יש יותר ביקושים. האצנו את המשלוחים למסעדות שאין להן שירות שליחים, ומיקסמנו פעילות תוך הרחבה בצורה מואצת את אזוורי המשלוחים שלנו. אם היינו משלחים ל- 16 יישובים לפני הקורונה, היום אנחנו פועלים ב- 38 יישובים ויש לנו תוכנית עבודה רחבה גם לשנת 2021. הגדלנו את הצוותים של שרות הלקוחות שעובדים עם המסעדות הללו”, אמרה שקד.

המעבר של אנשים לעבודה מהבית שינה את שעות הביקוש להזמנת מזון. לדברי שקד, “שעות ארוחת הצהריים משתנות, הפיקים של העבודה אצלנו השתנו, אנשים אוכלים יותר מאוחר ואוכלים דברים שונים. אני לא יכולה להגיד ש-100% מהזמן אנחנו נותנים את השירות שאנחנו רוצים לתת וחבל. הוספנו ערוצים דיגיטליים. בלחיצת כפתור הוספנו צוותים של 450 איש שעובדים מהבית כדי שנוכל להרחיב את האזורים. גייסנו מאות שליחים”.

המשבר השפיע גם על צריכת הממתקים. מרבית חטיפי השוקולד נמכרים בקו הקופות ברשתות המזון ובחנויות נוחות שמכירותיהן נפגעו כיוון שאנשים יוצאים פחות מהבית. רוית קלוד, מנכ”לית מרס ריגלי ישראל אמרה כי מרס חווה מגמה מעורבת מאז תחילת המשבר. “יש קטגוריות שגדלו משמעותית כמו שוקולד שהקטגוריה גדלה מתחילת השנה ב- 6%, ויש סגמנטים כמו חטיפי פרימיום שצמחו מהר. לצד זה, מסטיקים שנצרכים בחנויות נוחות או קווי קופה נפגעו משמעותית בתקופה האחרונה. מוצרי מרס נמכרים קודם כל בקווי הקופה. בתקופה הראשונה של הסגר הצרכן דילג על קו הקופה כי רצה לברוח מהסופר ולצאת מהר הביתה”.

לדבריה, החברה עושה התאמות למצב. “אנחנו מגבירים השקעות ומיקוד שלנו באונליין. בנוסף, יש את המוצרים שלנו גם במעברים בסופר ודואגים שיהיה שם מענה, עושים מארזים משפחתיים שאפשר לקחת במעברים ומתקשרים הרבה עם הצרכ . רואים שהמגמה הזו של לדלג על קו הקופה היתה בעיקר בסגר הראשון ופחות בסגר השני”.

וטרמן אומר כי יש פחות אנשים בסניפים ביחס לשנה שעברה, אבל סל הקניות שלהם גדל. אחד התחומים שתפס תאוצה בקורונה זה הזמנת תרופות באונליין עד הבית. “נושא הבריאות תופס פוקוס גדול” אומר וטרמן. “משרד הבריאות הוציא הודעה על תועלות של ויטמין D והוא פתאום אזל מהמדפים. יש מודעות של הצרכנים לנושא הבריאות. זה מתבטא גם בכושר וגם בצריכת ויטמינים.

כל קופות החולים, וגם אנחנו, נערכנו למשלוח תרופות מרשם עד הבית. קנינו את חברת בלה אונליין שזכתה במכרז של לאומית למשלוח תרופות אונליין – עד פברואר היו לנו 40 משלוחים ביום ובחודש מרץ כבר היינו עם 500 משלוי תרופות. זה מהלך שאמור היה לקחת לנו 5-3 שנים. הנחת העבודה שלנו, שקנינו את “בלה”היתה שהענף התרופות עד הבית יצמח כמו ענפים אחרים. הרי רוב הלקוחות הם לקוחות כרונים שצורכים את אותה תרופה כל חודש. אמזון קנתה חברה כזו במיליארד דולר לפני שנה וחצי. אנחנו גם עובדים על פיתוח של משלוח תרופות ללא מרשם בסל של שופרסל. זה תחום עתיר רגולציה. אנחנו בקשר טוב עם משרד הבריאות כי זה סכנת נפשות. זה תחום שאנחנו מתכוונים להוביל אותו”.


האם המשבר צפוי לצמצם קניות מהמסעדות ולפגוע גם בתן ביס?

שקד: “האוכל הוא משהו אמוציונלי ואנשים לא מוותרים על הפינוק הזה. דווקא רואים שסל הקניה לפעמים גדל כי הילדים בבית ויש עוד אנשים בבית אז מזמינים סל רחב יותר. פתאום הרבה מסעדות מותג נגישות לצרכן באונליין. ברור שהמשבר לא פוסח על אף אחד אבל האוכל מחליף הרבה דברים אחרים כמו טיסות לחו”ל או קניות. רואים גם מגמה של שפים שעושים משלוחים כי מבינים שזה לא מצב חולף. במקביל יש הרבה קהלים חדשים שגילו את האונליין והפכו להיות צרכני המשלוחים. יש הרבה ארגונים שסגרו את חדרי האוכל ורוצים לתת לעובדים הטבה אחרת, כי אין ימי כיף, ואין חדרי אוכל. המצאנו את עצמנו בהמון סגמנטים כדי לתת מענה ולהיות מעודכנים”.

מרס כמו גם תן ביס הן חלק מתאגיד בינלאומי. לדברי קלוד, מנכ”לית מרס ישראל, המשבר הזה הדגיש כמה הצרכנים בישראל דומים לצרכנים במקומות אחרים בעולם. “רואים מחקרים על התמודדות של מדינות וצרכנים, וישראל מאד דומה למה שקורה במדינות אחרות. להיות חלק מארגון בינלאומי בעת כזו זו פריבילגיה גדולה, כי זה איפשר לנו להמשיך ולהשפיע גם בזמן משבר ואפילו להאיץ את תוכניות הפיתוח של מרס בישראל, כיוון שאתה מבין איפה אתה פגיע ואיפה אתה יכול לגדול יותר. אנחנו לא יודעים מה יהיה מחר אבל יודעים שגמישות ומהירות תגובה אלו התכונות בעלות הערך הכי גדול בתקופה הזו ובעתיד”.


האונליין מגיע אל המסעדות
רותי ברודו, הבעלים של קבוצת R2M

“מזל שיש אונליין. זה פתר לכולנו את בעיית הסגר, שאפשר להזמין דברים הביתה”, אומרת ברודו. “אנחנו בקבוצה התחלנו עם זה הרבה לפני הקורונה. כבר לפני 8 שנים הבנו שהנוחות חשובה לאנשים שחיים במרדף אחרי הזמן, ופתחנו חנות אונליין לאוכל מוכן, של דליקטסן, שהיתה לדעתי הראשונה מסוגה אז. השינוי הגדול בתקופת הקורונה הוא שזו הפכה להיות האופציה היחידה של אנשים. בין הסגר הראשון לשני היתה ירידה בהזמנות, כי המסעדות נפתחו, אבל מי שחווה כבר את חוויית הנוחות נשאר שם והמשיך לקנות – והפעילות שלנו באונליין שלנו גדלה מאוד. בסגר השני שוב חווינו צמיחה, אם כי חלשה יותר מזו של הסגר הראשון, בו כולם היו בפאניקה ואנשים שלחו חבילות בידוד למכרים”.


אילו מסעדות נראה ביום שאחרי?

“זו שאלה שגם אני שואלת את עצמי, אחד הדברים שהכי קשה לחזות זה מה יקרה ביום שאחרי. אחד הדברים המדהימים שקרו זה אחרי הסגר הראשון זה שהתחלנו לשתות יין בבית ולאכול גבינות, אבל אנשים חיכו ליציאה מהבית. החודשים יולי-אוגוסט היו חזקים במסעדות וזה היה מפתיע. אני מקווה שזה יקרה גם בפתיחה הבאה של המסעדות. יחד עם זאת, הקורונה לימדה אותי זה שהקצב חייב לרדת, כל עולם הנדל”ן חייב להשתנות, מכיוון שמסעדות ירוויחו פחות – לאנשים יש פחות כסף, וכל השרשרת שמתפרנסת מזה חייבת להשתנות”.


כיצד משפיע העולם המקוון על השירות בסקטורים השונים
סיגל רגב רוזנברג, מנכ”ל מאוחדת

“יש במאוחדת 170 אלף חיסונים מתוך 550 אלף שהוזמנו. כרגע אנחנו יודעים שבחודש הבא יגיעו רוב החיסונים ואנשים עדיין לא נוהרים להתחסן. בחודש הבא, כשמזג האוויר יתקרר, אני מניחה שאנשים ירוצו להתחסן. עם זאת צריך לזכור שרק 20% מהחיסונים מיועדים לאוכלוסייה בסיכון והרוב מיועד לאוכלוסייה הכללית. השנה החיסונים אמורים להספיק”, כך אמרה סיגל רגב רוזנברג, מנכ”לית מאוחדת בכנס שירות בעידן קורונה של כלכליסט ושופרסל.

לדבריה, נושא בדיקות הקורונה נותר בעינו. “למרות שכביכול אנחנו ערוכים להרבה מאוד ואולי נגיע בחורף ל-100 אלף ולא 50 אלף, עדיין כשיש פיקים כמו שהיה לנו לפני סוכות, אנחנו נאלצים לעצור אפילו את הדיגומים. עדיף להידגם רק כשצריך ולא באופן כללי. זה לא ספורט לאומי”, אמרה.

קופת חולים מאוחדת הוציאה למעלה מ-350 מיליון שקל רק בגין הקורונה. “הצוותים שלנו היו צריכים לעבוד 24 שעות ביממה שבעה ימים בשבוע והיה צריך לשלם להם הרבה שעות נוספות. האחיות שלנו עבדו יום ולילה, שישי שבת, רצו בבתים, במלונות, המון מיחשוב וציוד רפואי. בסופו של דבר נהיה פחות או יותר בהוצאה שתכננו להיות”.

על הדיגיטציה והעלייה בשימוש בכלים הדיגיטליים אמרה רגב רוזנברג כי “מאוחדת נערכה שנתיים לפני הקורונה והפתרון לסוגיה של לשמור על רמה היא לא ללכת על כלי דיגטלי בלבד אלא על השירות ההיברידי. לאפשר ללקוח גם להגיע לרופא שלו וגם להשתמש בשירות דיגיטלי עם הרופא שלו שמכיר אותו, יכול להגיד לו שהביקור לא יכול להסתיים באופן דיגיטלי ולבקש ממנו להגיע למרפאה. זה לא יכול להתקיים בכלים כמו ‘מי פנוי באלנבי’ של חיפוש רופאים בדיגיטל”.   

לדברי מנכ”לית מאוחדת, אחת הבעיות בשירות היא הפוקוס על חולי הקורונה בחודשים הראשונים, על חשבון חולים אחרים. “אנחנו רואים בנתונים שחולים לא הגיעו לאיבחונים, לניתוחים, וזה חמור. ברור שפה היתה הבעיה ולאו דווקא בכלים אלא בכך שאנשים העדיפו להדיר רגליהם מהמרפאות והמכונים ולהישאר בבית”.

כנס שירות בימי קורונה נערך בהשתתפות רשת שופרסל ו-AT YOUR SERVICE IL

היי, הכתבה עניינה אותך?

  • 0 לא ממש
  • 0 כתבה מעניינת
  • 2 עניינה אותי
    מאוד!
כתוב ע״י
מערכת הבלוג
לכתבות נוספות
AT YOUR SERVICE
נגישות