נציגי שירות עושים לב עם היד

יחס גורר יחס: סודות הניהול הרגשי. ראיון עם גיא תורג’מן מנכ”ל חברת המוקדים “קולטקאט”

ראיון עם גיא תורג’מן
מנכ”ל חברת המוקדים “קולטקאט”

איך מגייסים ומכשירים נותני שירות מעכשיו-לעכשיו כשהכול נעשה מרחוק? למה דווקא משבר הוא הזדמנות לחדשנות? ומהו התפקיד החשוב ביותר שיש למנהל בשגרה ובמצבי קיצון? בסיפור של קולטאקט, ספקית מוקדי השירות הטלפוני של שופרסל והחברות הגדולות במשק, יש מוסר השכל לכולנו

החיים בצל משבר הקורונה מזמנים אתגרים יוצאי דופן. במישור העסקי, הם משנים ענפים מקצה לקצה. לא מעט חברות וארגונים, שבמשך שנים ייצרו מוצרים או העניקו שירותים מסוג מסוים, נאלצים לחשב מסלול מחדש ולמצוא דרכים יצירתיות כדי לשרוד. חלקם מגלים כי המשבר הוא דווקא הזדמנות – הזדמנות להתייעלות, לפיתוח חדשנות ולקידום מהיר של תהליכים שעד לא מזמן קשה היה לדמיין. קולטאקט, המספקת שירותי מוקדים טלפוניים לחברות מהגדולות במשק – שופרסל, שטראוס, בזק, פלאפון ועוד – היא דוגמה לחברה שידעה לחולל שינויים חדים ומהירים תוך כדי תנועה, באופן שהפתיע אפילו את עצמה.

“תמיד ידענו שאנחנו חברה חדשנית, גמישה ופתוחה לשינויים – ואז הגיעה הקורונה”, אומר גיא תורג’מן, המנכ”ל והבעלים. “גילינו עד כמה תהליכים ארגוניים, שלא האמנו שנוכל לקדם בפרקי זמן קצרים כל כך, הם אפשריים דווקא בנסיבות מטלטלות כל כך. מי היה מאמין שנראיין אנשים מהבית, שנכשיר קורסים שלמים של עובדים שנמצאים בבית, שנקיים פגישות עבודה בזום. היעילות הזאת עשתה פלאים, ופתאום המציאות והשגרה שאנשים חששו ממנה היא מקור לגעגוע”.

בזמן ההסתגרות וה”חיים מרחוק”, כמעט בין לילה זינק הביקוש למוקדים של קולטאקט. זה חייב גיוס והכשרה מהירה של עובדים. אלה הגיעו מתוך מאגר רחב מאוד של מפוטרים, שכירים בחל”ת ועצמאים שעסקיהם הושבתו. “המבחר היה גדול הן בכמות והן באיכות, אנשים רק רצו לעבוד. וכשיש רצון, כשיש תשוקה אמיתית לתת את השירות הטוב ביותר – יותר מזה אנחנו לא צריכים”.

הלחץ הגדול, חוסר הוודאות לגבי מה יילד יום, חלחל לתוך החברה: “בני זוג או משפחה של רבים איבדו את פרנסתם, הילדים נותרו בבתים ללא מסגרות, והמתח הכלכלי והבריאותי ניכרו היטב גם על העובדים שלנו, אף שלהם היה מקור הכנסה מובטח. דיברנו איתם בגובה העיניים, קיימנו פגישות אישיות, עמדנו עם מגאפון ליד בתי עובדים כדי לספר להם שהם מצטיינים. לבני הגיל השלישי, שנדרשו להסתגר לבדם לזמן ממושך, ארגנו פגישות נפרדות – מועדון ארוחת הבוקר, קראנו לזה. זה מרומם את הנפש”.

מריבות בבית הן עניינו של המנהל

את קולטאקט הקים תורג’מן לפני 15 שנים, לאחר שצבר ניסיון בתפקידי שירות בחברות יס והוט. הוא הגיע עם תפיסה ניהולית מגובשת: נציגים ומנהלים מחייכים הם המתכון למוקד טלפוני מנצח. שיטת הניהול הרגשי, כפי שהוא מכנה זאת, הפכה לאחד המאפיינים הבולטים של קולטאקט: “אני לא אחראי על המוצר ולא על המותג, לא על השיווק ולא על המכירות – את כל זה עושים הלקוחות שלי, ועושים מצוין. הנכס היחיד שלי הוא לא טכנולוגי אלא אנושי. ואת הנכס הזה אני מחויב לטפח. בסוף, עמדה וטלפון כל חברה יכולה לתת. אבל סביבת ההפעלה שלנו מבוססת על האכפתיות של המנהלים והנציגים. אנחנו נותנים להם ערך מוסף, כדי שהם יתנו ערך מוסף לנו וללקוחות שלנו”.

“התפיסה הניהולית שלנו אומרת שאנחנו לא עושים טובה לעובד – יש הסתכלות בגובה העיניים”, מרחיב תורג’מן. “המנהלים שלנו צריכים לדאוג לביטחון של העובדים שלנו. לכן הם עוברים תהליך של עתודה ניהולית – כולם היו נציגים אצלנו בעצמם, כי כדי ללמוד את השיטה הניהולית צריך לקחת חלק. יש לנו חזון לחברה שהוא רגשי ולא עסקי; הוא לא שם דגש על להיות הכי גדולים או הכי טובים, אלא על איך כל עובד אמור להרגיש. לכן כל השיח הוא נעים, מכבד, שוויוני. היחסים שלנו הם מראה – מה שתיתן זה מה שתקבל”.

את המנהל מדמה בעלי קולטאקט לגנן: הוא מכין את האדמה, שותל את הפרחים, משקה ומטפח אותם. בשלב הראשוני הוא לא מקבל דבר, רק משקיע עוד ועוד תשומות. “ממש כמו הגנן, אתה צריך לבנות יחד עם הנציג את הביטחון העצמי שלו, לספק לו את הצרכים הרגשיים והמקצועיים. העבודה יכולה להיות מלחיצה, קשה ושוחקת, וצריך לתת הרבה כדי לשרוד בה לאורך זמן. אנחנו ממלאים את כל החוסרים – ואז, כשהוא צומח, רואים את הפרחים. זה לוקח זמן, אבל בהחלט משתלם.

“העבודה עצמה היא לא הסיפור – כולם יכולים ללמוד. הפואנטה היא שאת מה שאני מצפה מהעובד שלי, אני צריך לתת לו. אנחנו מעמידים סיוע כלכלי וסדנאות ייעוץ. יש לנו עורך דין במשרה מלאה שמסייע לעובדים בייעוץ משפטי בכל צורך שהם נתקלים בו. פונקציה מיוחדת היא מנהלת פיתוח רגשי, שכל תפקידה לאפשר לעובדים לחשוף את הרגשות שלהם ולנסות לתרגם אותם לפתרונות. אם יש לי כנציג שירות בעיות אישיות, אני לא יכול להיות פנוי לבעיות של אחרים. אם נציגה לא מדברת עם אמא שלה, כן – זה ענייננו. כל מה שרע לה בחיים משתקף בטלפון, ולכן קורה שמקיימים פגישות גם עם המשפחות”.  

לראות מי מחייך בבוקר

“המשימה הכי חשובה של מנהל אצלנו היא להסתובב בכל בוקר ולראות מי מחייך”, מוסיף תורג’מן. אבל הטיפול הוא לא רק ברמת הפרט, אלא גם בגיבוש הקבוצתי: קולטאקט מארגנת עשרות ערבי גיבוש וערבי צוות, כנסי חברה מפוארים, טיסות לחו”ל למצטיינים וטיולים בארץ.

“העבודה פה היא החלק המונוטוני והרגיל שכולם מקבלים בכל מקום, אבל אני משתדל ללמד אותם משהו על החיים – משהו שיתרום מעבר למטר ועשרה של העמדה”. את השכר לעמלו רואה תורג’מן באחוזי ההישארות והוותק בחברה, אותם הוא מעודד גם דרך “מועדון החמש” – אפשרות להעלאה בשכר הבסיס, השתתפות במימון חוגים לילדים ואפילו בלימודים אקדמיים לבעלי ותק של חמש שנים ומעלה בחברה.

בשורה התחתונה, בעלי קולטאקט אומר כי המפתח לעסק משגשג, בשגרה כמו במצבי קיצון, הוא היחס האישי. “עובד שנמצא בביטחון רגשי בצוות שלו, מול המנהלים שלו ומול החברה, מצליח הרבה יותר ומחובר הרבה יותר. התחושה שיש מי שרואה אותו, יש מי שדואג לו, הוא לא לבד – זה מה שמקנה יציבות ועושה אותו למנהל טוב יותר, עובד טוב יותר, נותן שירות טוב יותר. ואם היינו צריכים אירוע כל כך משמעותי כמו הקורונה כדי להעריך את מה שיש לנו – זכינו”. 

היי, הכתבה עניינה אותך?

  • 4 לא ממש
  • 0 כתבה מעניינת
  • 6 עניינה אותי
    מאוד!
כתוב ע״י
מערכת הבלוג
לכתבות נוספות
AT YOUR SERVICE
נגישות